Escrito por: Omar Rubio
La primera tienda de Zara en Perú ya fue abierta y su inauguración, cual concierto de estrella de rock, estuvo abarrotada hasta el último milímetro. Chicas gastando sus billetes fuertes en prendas exclusivas, casi salidas de la alta costura, y que difícilmente encontrarán repetidas al cruzar la calle. Todo un éxito y solo es el comienzo. Particularmente, no estoy muy inmerso en el mundo de la moda, pero ver cómo las redes sociales explotaban con la gran cantidad de fotos y publicaciones que narraban las travesías de varias chicas para poder “agarrar algo” de la tienda me llamó la atención fuertemente. ¿Qué hay detrás de tan exitoso retail? A continuación te enterarás de cuál es su fórmula ganadora.
Bendita crisis
Dicen que muchas de las decisiones más importantes para el futuro de una empresa se toman en etapa de crisis, y Zara es el ejemplo perfecto de cómo los puntos de quiebre pueden ser el mejor detonante del éxito. En 1975, Amancio Ortega experimentó una situación similar cuando él y su empresa textil tuvieron que enfrentar la cancelación de un pedido importante por parte de su único comprador, en el que estaba invertido todo su capital. ¿Quebrar o tomar una decisión drástica para salvar el negocio? Definitivamente, Amancio optó por lo segundo y decidió pasar de ser un distribuidor a ser comercializador; abrió una tienda propia junto a su fábrica y empezó a vender todos los productos que antes fabricaba para otros. Bajo la consigna de que “para tener éxito, es necesario que una mano se ocupe de la fabricación y la otra del cliente” (Ferdows et.al., 24) Amancio creó Zara. La tienda -que nació como una medida desesperada- ahora está presente en 78 países con casi 2000 tiendas, y en el 2010 facturó 8.088 millones de euros (Grupo Inditex 2010, 22). A esto se le llama crecer.
¿El secreto?
Kasra Ferdows, Michael Lewis y José Machuca, en su artículo “La veloz gestión de pedidos de Zara”, se hicieron la misma pregunta allá por el 2005, y tras una fructífera investigación, dieron con la respuesta: el secreto es una logística desafiante. Dile a Zara qué hacer y hará lo contrario.
El hecho de que el cliente de Amancio Gutiérrez haya cancelado su pedido hizo que este último estableciera la filosofía que hasta ahora se mantiene en su gran marca: mantener el máximo control de toda la cadena de suministro, desde la fabricación hasta la entrega en las manos del cliente. Y esta no dependencia de nadie lo ha llevado a invertir las leyes del negocio de la moda retail. Mientras el resto de la competencia produce grandes lotes de prendas para abaratar costos, Zara fabrica en pequeñas cantidades; mientras ellos lanzan una colección por temporada, Zara lanza dos por semana; mientras sería más lógico ahorrar costos empleando transporte marítimo, Zara prefiere usar aviones y camiones.
Y así podríamos seguir por largo rato. Pero, ¿cuál es la lógica detrás de esto? La explicación parece reposar en los tres grandes pilares de Zara, los que juntos crean una de las sinergias más interesantes del mundo retail.
1) Cerrar el ciclo de comunicación
Una de las fortalezas de Zara es la gran cantidad de diseños que generan al año (40 000) y, por ende, de colecciones que lanzan en sus tiendas (dos por semana), cada una con un muy reducido número de prendas de tal forma que genere la sensación de que, si no te la llevas ahora, ya no la encontrarás. Esto solo puede ser logrado a través de una comunicación altamente fluida a lo largo de toda la cadena de suministro. Para empezar, cada una de las líneas de productos con las que cuenta Zara (damas –la principal-, caballeros y niños) actúa como una unidad de negocio independiente, es decir, con personal, estrategias y planificación distintos. Estas unidades están conectadas directamente con la sede central en España y con las tiendas a las que abastecerán luego, de tal forma que estas puedan avisarle a las líneas de diseño y producción acerca de cambios en las tendencias de los clientes, sus opiniones acerca de los productos e incluso sus deseos de contar con alguna prenda específica. Si escuchan a algunas clientas hablando de los desagradables colores de las prendas, una sola llamada bastará para que el gerente de tienda le informe a la unidad de diseño que cambie los colores de las próximas colecciones. Así también, los diseñadores trabajan en amplias salas conjuntamente con especialistas de mercado, y planificadores de abastecimiento y producción, de tal forma que la comunicación entre todos los actores es absolutamente fluida al punto de que cada miembro puede dar su opinión acerca del producto del otro antes de pasar a la siguiente etapa. Trabajando de esta forma, el equipo de Zara puede seleccionar un diseño y asignar los recursos necesarios para su fabricación solo en cuestión de horas. Finalmente, un código de barras permite que la empresa pueda hacer el seguimiento de la prenda a lo largo de todos los siguientes procesos de la cadena, hasta que termina en las manos del cliente, obteniendo datos importantes en cada punto que serán usados para retroalimentar el ciclo. De esta forma, queda claro que Zara tiene ojos en cada milímetro de la cadena de suministros; nada se le escapa.
2) Mantener un ritmo en toda la cadena
La fluidez de comunicación no tendría forma sin un control preciso y un ritmo que marque fechas límite. De esta forma, cada gerente de tienda en Europa sabe que tiene que realizar su pedido los miércoles a las 15 horas y los sábados a las 18, religiosamente, sino la fábrica entenderá que no hay demanda y la tienda perderá ingresos importantes.
Una vez producidas, las prendas se empacan de noche y se empiezan a transportar, de tal forma que los pedidos lleguen, como máximo, 24 horas después del empaque, tratándose de Europa; 48 horas, tratándose de EEUU; o 72 horas, tratándose de Japón.
Así, los clientes de Zara ya saben en qué días llegarán las nuevas colecciones y estarán esperando ansiosos a ver la novedad. Por último, y como si el proceso no fuera lo suficientemente controlado aún, cabe mencionar que a las prendas de Zara se les coloca las etiquetas con los precios respectivos desde el momento de su fabricación, y se transportan en los mismos colgadores que serán usados para exhibirlos en las tiendas (lo cual aumenta el precio pues ocupan un mayor espacio que si se llevaran dobladas), lo cual hace que el tiempo que transcurre entre la llegada de la mercancía y la puesta en exhibición de la misma en la tienda sea casi nulo.
3) Aprovechar sus activos de capital
Contrario a lo que dicta la norma general de la mayoría de empresas, Zara no terceriza prácticamente ninguna operación. Ha decidido vaciar un poco más sus bolsillos a cambio de una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta. De esta forma, Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas, con sus propias máquinas, con sus propios tejidos y sus propios tintes, dejando solo a terceros la labor de costura de las prendas más sencillas. Asimismo, Zara cuenta con un centro de distribución de 500 000 metros cuadrados, desde donde salen todos los productos finales luego de ser almacenados para ser entregados a cada tienda de alrededor del mundo. Un espacio bastante grande, ciertamente, tanto así que el almacenamiento de los productos no llega a colmar la capacidad total del centro de distribución. Entonces, ¿por qué tener un espacio inutilizado tan grande? Pues, Zara prefiere contar con una capacidad de respuesta altísima, para lo cual un almacén que posea grandes espacios libres es la mejor solución. En situaciones de demanda muy alta, los espacios que usualmente están vacíos se colmarán de productos y permitirán a Zara responder satisfactoriamente.
Como puedes observar, el éxito no es cuestión un golpe de suerte; detrás de una gran marca existen procesos bien definidos y estrategias claras que marcan la pauta de aquellos grandes monstruos empresariales. Zara es uno de ellos, quien de la mano de su “rebeldía innovadora” ha conseguido redefinir el negocio de la moda retail, demostrando que, el que piensa distinto, gana.
